Modéliser pour mieux décider, mieux décider pour créer de la valeur

Dans un contexte économique et géopolitique incertain, la prise de décision rapide et éclairée est devenue un enjeu majeur pour les directions fiancières. Lors de la 16e édition de l’événement Convergence au Pavillon d’Armenonville, Caroline Becquart, Directrice Performance au sein de BM&A, est intervenue sur le thème « Modéliser pour mieux décider, mieux décider pour créer de la valeur ». De la gestion des données à l’agilité, en passant par un cas d’usage appliqué au monde du sport, découvrez comment le Directeur Financier se transforme en véritable business partner au service des opérations.

La direction financière face aux incertitudes macroéconomiques

Animateur : Bonjour à tous, on vous retrouve pour la suite de ces entretiens exclusifs. Nous sommes à Convergence pour la 16e édition au Pavillon d’Armenonville. Depuis ce matin, nous avons abordé de nombreux sujets : l’IA, la gouvernance, les difficultés ou encore le cash.

Nous allons maintenant entrer dans un sujet plus spécifique et captivant avec Caroline Becquart, Directrice Performance au sein de BM&A. Bonjour Caroline.

Caroline Becquart : Bonjour.

Animateur : Merci d’être avec nous. BM&A en deux mots ?

Caroline Becquart : Cabinet de conseil en Direction financière.

Animateur : D’accord. Combien de collaborateurs ?

Caroline Becquart : Environ 400 collaborateurs. Le cabinet a bien grandi, avec une exposition désormais à l’international et des bureaux à Paris et en région.

Animateur : Magnifique. Vous êtes intervenues tout à l’heure sur le thème : « Modéliser pour mieux décider, mieux décider pour créer de la valeur ». En 2026, la top line, la bottom line, la géopolitique et l’incertitude sont de vrais sujets pour la prise de décision. Modéliser pour mieux décider : on ne pouvait pas trouver un thème plus en adéquation avec les recherches de ceux qui nous écoutent.

Avant d’entrer dans le détail, si on devait retenir un premier point de votre intervention, quel serait-il ?

Caroline Becquart : Notre premier point a été de raisonner de manière très macro. L’idée était justement de ne pas s’enfermer dans les détails financiers, mais de parler d’un contexte d’ensemble et de sujets très opérationnels. Aujourd’hui, nous sommes convaincues que les directions financières doivent être au service des opérations. C’est le message que nous avons voulu faire passer au cours de notre atelier.

Modélisation financière : agilité, data et loi de Pareto

Animateur : Quand on parle de modélisation, on pense tout de suite à quelque chose de très technique, micro, à la virgule près. Quels cas d’usage avez-vous développés pour accompagner la direction financière vers une meilleure prise avec le réel grâce à la data ?

Caroline Becquart : Justement, l’idée est aussi de savoir se détacher de la data. Je vais donc aller un peu à contre-courant de la question : la data est importante, mais l’objectif est de pouvoir prédire. Il faut se baser sur des hypothèses pour probabiliser et accompagner réellement la décision. Dans des environnements volatiles, je prône un modèle souple, simple et scalable. C’est ce qui me semble primordial aujourd’hui, et c’est ainsi que nous travaillons avec nos clients.

Pour ajouter un point, nous avons évoqué la loi de Pareto durant notre échange. Notre approche consiste à travailler sur du 80-20.

Animateur : On peut définir cette approche ?

Caroline Becquart : Oui, bien sûr. Dans notre esprit, l’objectif est de se concentrer sur l’essentiel pour le business, sans couvrir le micro-détail, afin d’englober l’ensemble de l’activité à travers ses sujets clés.

Le rôle du Directeur Financier : devenir un véritable Business Partner

Animateur : C’est très intéressant.

Caroline Becquart : Je me permettrais d’ajouter qu’aujourd’hui, l’objectif du directeur financier est de devenir un réel business partner. Dans le cadre de ce positionnement, nous avons voulu sortir du chiffre pur en y intégrant une part d’intuition et de connaissance business. L’idée est d’adopter une vision bien plus macroéconomique que ce que nous avions l’habitude de faire en tant que financiers.

Animateur : C’est la posture la plus pratique à présenter à un board ou à une direction générale pour répondre aux incertitudes (géopolitiques ou autres) que l’on ne peut pas contrôler. En gros, il s’agit de développer un discours qui permet de dire : « On sait qu’on ne sait pas » ?

Caroline Becquart : Je ne dirais pas qu’on sait qu’on ne sait pas. On probabilise un scénario possible en se débarrassant du micro-détail qui peut obstruer la vision.

Animateur : Quels sont les prérequis pour fonctionner à l’intuition ? Il y a des outils, des données, des savoir-faire, mais il y a aussi un sujet culturel. Tous les dirigeants n’aiment pas l’intuition quand on se présente avec autre chose que les chiffres de l’ERP.

Caroline Becquart : Non, effectivement. On a besoin de trouver un langage commun, et historiquement, le langage de base était le langage financier issu des systèmes. Il y a donc un besoin de confiance à bâtir dans la relation avec le dirigeant.

Au-delà du management, il est important que nous, directeurs financiers, intégrions cette évolution. Nous sommes moteurs de ce changement ; la transformation du mindset vient aussi de nous. Il est capital d’expliquer que notre métier a évolué pour asseoir notre crédibilité et être acteurs de ces transformations plutôt que de les subir.

Cas pratique : la création de valeur dans un club de football

Animateur : La deuxième partie de votre titre concerne la création de valeur. Vous disiez que pour réussir un projet de modélisation, il faut rester ancré dans la réalité. Plus on agit en « savant fou », plus on devient clivant, alors qu’il faut embarquer les équipes et la direction générale. Comment fait-on pour fédérer autour d’une posture financière différente ?

Caroline Becquart : Sur la création de valeur à proprement parler, je reste persuadée qu’il faut s’appuyer sur des leading indicators (indicateurs avancés), c’est-à-dire sur des données prédictives et très opérationnelles. Quand on parle de création de valeur dans une top line, on parle de ventes, de clients, de produits. Ce sont ces sujets concrets qui permettent à mon sens de raccrocher les wagons avec les opérationnels et les dirigeants.

Animateur : En termes d’applications concrètes ou de résultats, pouvez-vous partager des exemples de création de valeur ?

Caroline Becquart : Je peux vous donner un exemple concret et d’actualité pour les fans de football. Il y a quelques années, nous avons travaillé sur un outil d’aide à la décision pour un club de foot. Nous avons modélisé des atterrissages financiers et des visions à N+1. Ces projections étaient basées sur les résultats sportifs du club et la market value des joueurs, ce qui nous permettait d’estimer les retombées de redevances marketing, les droits télévisuels et les recettes de billetterie.

Animateur : Vous avez modélisé le business model d’un club de foot pour lui permettre de se projeter en fonction de son évolution ?

Caroline Becquart : Tout à fait, et cela allait jusqu’à la modélisation du cash. On ne s’est pas arrêté à la vision P&L (compte de résultat), on a intégré le bilan et le cash car, comme tout le monde le sait, un joueur de football coûte cher. Cette dimension était essentielle.

Animateur : Et cela aide le club à se financer, à rassurer des partenaires ou des investisseurs ?

Caroline Becquart : Oui, il y a une part de storytelling qui est portée conjointement par le management et le directeur financier. Cet outil en est aujourd’hui à sa version 5, la démarche est donc pérenne et jugée cruciale. Pour l’anecdote, la première fois que cet outil a été présenté, nous l’avions conçu comme une sorte de « jouet », au bon sens du terme. C’est à ce moment-là que nous avons véritablement captivé l’attention du management.

L’avenir de la fonction finance : rompre avec les processus traditionnels

Animateur : Que peut-on souhaiter à la modélisation financière pour l’avenir, que ce soit pour les grands groupes ou les entreprises familiales ?

Caroline Becquart : Je leur souhaite surtout de l’agilité. Le message aujourd’hui est de réaliser que les processus budgétaires et de reporting traditionnels dans les grands groupes sont souvent longs et fastidieux – j’ai connu des cycles budgétaires de 4 à 6 mois dans mes expériences passées. Cela empêche d’être un vrai business partner et d’avoir de la data en temps réel. Pour apporter de la valeur, le financier doit pouvoir accompagner un management dynamique et ambitieux.

Animateur : Un excellent mantra à suivre. Merci infiniment à Caroline Becquart, Directrice Performance au sein de BM&A, d’avoir partagé ce moment avec nous sur le plateau après votre atelier. Pour ma part, je vous remercie et vous retrouve dans un instant pour la suite de nos programmes sur BSmart4Change.