Dossier Energies renouvelables : industrialiser son organisation pour gérer l’hypercroissance

Fort de notre expérience dans le secteur des EnR, nous avons compilé nos observations et notre analyse dans un dossier spécial Energies renouvelables. Voici le premier opus, sur le sujet de l’industrialisation des jeunes acteurs du photovoltaïque.

Le marché du photovoltaïque se caractérise, d’un côté, par des acteurs installés depuis de nombreuses années et présentant des positions bilantielles de plusieurs milliards d’euros et, de l’autre, des sociétés indépendantes, en démarrage, qui souhaitent se développer rapidement. Pour ces dernières, compte tenu du business model de volume et de l’hétérogénéité du portefeuille de projets à terme, il est indispensable de démarrer la structuration de leur activité avec une vision industrielle, en intégrant un développement à l’international dans les 3 à 5 ans. Le marché étant en croissance continue, anticiper une industrialisation au démarrage est l’assurance de sécuriser son avenir.

En premier lieu, les business plan étant formalisés sur 15 à 20 ans, intégrer la durée de l’emprunt et ses évolutions paraît indispensable ; et pas seulement autour de la durée de vie du matériel. D’autant que ce marché est particulièrement sensible aux taux d’intérêts. Ensuite, si un premier financement permet de lancer un premier projet photovoltaïque, très vite les projets s’enchaînent… avec des maturités, des qualités et à des rythmes différents. Il s’agit donc de réfléchir au financement par panier de projets (et non par projet individuel). Cela permet de présenter une rentabilité moyenne, notamment en créant des holdings intermédiaires qui portent ces portefeuilles de projets. En amont, il est nécessaire de créer une entité juridique par projet. Cela implique d’avoir 100, 200 ou 300 entités légales à gérer dans son périmètre de consolidation, et nécessite un suivi rigoureux entre les opérationnels, le juridique et la finance.

Par ailleurs, le suivi de la trésorerie et de la dette est un sujet majeur côté finance puisque l’activité implique de lever beaucoup de fonds et de suivre de nombreuses lignes de dettes. La question de la volumétrie et de la gestion multi-lignes est particulièrement prégnante dans le photovoltaïque, et exige donc un suivi méticuleux et d’affecter des dettes à chaque projet.

En outre, la typologie et la maturité des dettes doivent être en adéquation avec le besoin. Une RCF (Revolving Credit Facility) est souvent mise en place sur la phase initiale, permettant de financer les factures de construction. Elle est ensuite convertie en Term Loan lorsque le projet entre en phase d’exploitation. Ces projets étant concernés par la question de la rentabilité à long terme, la mise en place d’un financement, à taux fixe ou via des couvertures financières qui fixeront le taux d’une dette à taux variable, permet d’apporter de la prévisibilité dans les cash-flows futurs. Gérer plus d’une centaine de projets photovoltaïques avec des niveaux d’avancement différents nécessite un back office construit à cette fin. Le choix et la mise en place d’un outil robuste de suivi du cash et des dettes (TMS) s’avèrent pertinents, dès le démarrage, pour structurer l’organisation et gérer la croissance. Idem pour le déploiement d’un système d’information financier capable de traiter un volume important de données et une organisation en croissance forte.

Enfin, gardons à l’esprit que les projets de développement et les contrats de vente d’électricité font l’objet de réglementations locales qu’il convient de maîtriser dès le business plan, pour y intégrer contraintes et délais. Tout comme le financement et le suivi opérationnel des projets, la comptabilité doit faire l’objet de choix stratégiques : la tenue comptable va devoir traiter des données de plus en plus importantes et complexes. A ce titre, l’organisation de l’équipe comptable repose sur 2 leviers :

• Une montée en compétences continue pour suivre les nouvelles complexités liées au
  développement de l’activité,
• Une capacité à croître en gardant le contrôle des processus et de la qualité de la donnée.

Ainsi, si une équipe interne peut suffire dans une zone régionale limitée, avec des référentiels maîtrisés, il en va autrement lorsqu’on parle d’implantation à l’international. Un expert-comptable dans chaque pays est alors indispensable, complété, le cas échéant, par des centres de services partagés (CSP) régionaux voire un CSP monde. Il est donc clé de se projeter sur l’évolution possible du groupe à moyen terme et de développer son back office en intégrant, d’emblée, les contraintes du développement futur. Cela passe par le bon format d’équipe mais aussi par l’outil comptable pertinent ou ERP simple, capable de gérer plusieurs pays autour d’un modèle central défini par le groupe (plans de comptes, schémas d’analyses, module de suivi des projets, …). Il en va de même de la mise en place d’un outil de reporting et de consolidation pour répondre aux besoins d’analyses et de pilotage de l’ensemble : piste d’audit des comptes locaux vers les comptes groupe, suivi des niveaux de maturité des projets de construction, suivi analytique des actifs de production et de la rentabilité par projet…. Cet outil Enterprise performance management, EPM) doit permettre d’éviter d’avoir à traiter des fichiers Excel de milliers de lignes et leurs contingents d’erreurs. Produire des comptes consolidés en IFRS coûte cher mais cela facilite la suite du développement du groupe, notamment lors de l’ouverture de l’activité dans de nouveaux pays puisque le référentiel est maîtrisé quel que soit le pays concerné. Un atout quand on sait le coût et la complexité organisationnelle d’un déploiement ultérieur, notamment en termes de montée en compétence des équipes.

L’hyper croissance, corollaire de succès dans le secteur photovoltaïque, nécessite ainsi de formaliser dès le départ son schéma d’évolution à moyen terme (zone régionale, nationale ou internationale), de définir son modèle d’organisation le plus proche de la cible, et de le mettre en œuvre en se projetant déjà comme un « gros acteur ». Des choix qui vous permettront de vous consacrer au développement du groupe plutôt que de vous trouver « embourbé » à tenter d’aligner le back office avec des besoins pourtant prévisibles.

Vous souhaitez approfondir certains points ou souhaitez de l’aide sur un des piliers de votre industrialisation ? N’hésitez pas à contacter nos experts Conseil et support opérationnels sur le sujet : Hugues de Boishéraut et Gwenaël Métais.

Notre premier opus est paru dans l’AGEFI que vous pouvez retrouver ici